Hat Ihr Finanzteam die Kompetenzen, die digitale Transformation umzusetzen?

Digitale Investitionen stehen ganz oben auf der CFO-Agenda für 2021, laut eine Umfrage des Analysten Gartner unter Finanzleitern. Der Analyst warnt jedoch, dass CFOs ohne die Schließung der digitalen Kompetenzlücke im Finanzbereich nur schwer von Investitionen in digitale Technologien wie Advanced Analytics, Automatisierung und KI profitieren werden.

Laut Gartner gibt es fünf digitale Schlüsselkompetenzen, die für das Finanzwesen anwendbar sind. Diese Kompetenzen sind Technologieverständnis, Übersetzung digitaler Technologien in den Finanzbereich, digitales Lernen und Entwicklung, digitales Qualitätsmanagement und digitaler Ehrgeiz.

Alexander Bant, Chief of Research in der Gartner Finance Practice, sagte: “CFOs sagen uns, dass es ein Kampf ist,  lediglich eine dieser Kompetenzen, geschweige denn alle fünf, in ihren Teams zu sichern. Die meisten dieser Kompetenzen lassen sich jedoch aneignen und können als Bausteine für einen besseren Return on Finance Technology Investments dienen.”

Doch womit sollten Finanzabteilungen auf dieser digitalen Reise starten? Alles beginnt mit einem visonären CFO, der die Meilensteine festlegen kann. Das bedeutet, dass CFOs ihr eigenes Wissen aufrüsten müssen, einschließlich der von Gartner skizzierten Kompetenzen in den Bereichen technologische Kompetenz und digitale Ambitionen. Ohne diese technologische Kompetenz werden Finanzleiter schnell auf kurzfristige taktische Lösungen zurückgreifen, anstatt eine echte digitale Transformation der Finanzabteilung in Angriff zu nehmen.

Zweitens müssen CFOs als Teil dieser Transformation und digitalen Weiterbildung damit beginnen, die Ineffizienzen, Fehler und unnötigen manuellen Arbeiten zu beseitigen, die in vielen aktuellen Finanz- und Buchhaltungsprozessen vorhanden sind. Die entscheidende Frage ist, welche der vielen  Hauptprozessen, für die die Finanzabteilung verantwortlich ist, am einfachsten automatisiert werden können und sofortigen Nutzen bringen? Dies hängt sowohl von der Organisation als auch von der Branche ab, in der sie tätig ist – was für eine Bank richtig ist, kann sich von dem unterscheiden, was für einen Einzelhändler richtig ist.

Die gute Nachricht ist, dass es diese Prozess-Kandidaten gibt, mit denen man gut anfangen kann. Bei diesen Prozessen kann man mit gut etablierten und bewährten Automatisierungszielen starten, die es nicht erforderlich machen, mit umfangreichen Analysen oder Process Mining bei Null anzufangen. Dazu gehören Prozesse rund um die Transaktionsverarbeitung und den Monatsabschluss, wie z. B. die Journalbuchung, die Bilanzabstimmung und die Intercompany-Buchhaltung.

Wenn diese Prozesse zuerst automatisiert werden können, entsteht Freiraum für Ihr Team sich weiterzubilden. Finanzmitarbeiter, die in solchen Automatisierungsprojekten arbeiten, eignen sich schnell die Process Discovery-Methodik an und die Automatisierung eines End-to-End-Prozesses. Sie verfügen damit auch über das Know-how, um weitere Automatisierungsmöglichkeiten aufzudecken.

Neben dieser digitalen Transformation hat die Finanzorganisation immer noch alltägliche Aufgaben auf dem Tisch. Sie kann nicht plötzlich den Monatsabschluss oder die Budgetierung und Prognosen stoppen, während sie diese Prozesse automatisiert. Die beiden Schienen des “laufenden Finanzwesens” und des “sich verändernden Finanzwesens” müssen parallel verlaufen, bis das Finanzwesen in der Lage ist, das laufende Element in neue, digital unterstützte Prozesse zu überführen. Dies erfordert traditionelle Change-Management-Fähigkeiten, wenn auch mit einer digitalen Note.

Letztlich geht es bei der digitalen Umstellung und Transformation des Finanzwesens um eine Vision. Wie sieht die zukünftige Form und Rolle des Finanz- und Rechnungswesens aus. Wir haben aus erster Hand und in sehr kurzer Zeit gesehen, wie Automatisierung und Digitalisierung die Rolle des Finanzwesens verändern können. Digitale Technologien und Fähigkeiten unterstützen nicht nur den Ablauf der täglichen Finanzaufgaben, sondern auch das Wachstum und schaffen die Kapazitäten und Mittel für eine dynamischere Planung und Reforecasting. Dies gibt dem Finanzteam mehr Möglichkeiten, neue wertschöpfende Aufgaben zu übernehmen, wie z. B. die Berichterstattung über Umwelt, Soziales und Governance (ESG).

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