Quantitative und qualitative Nutzenanalyse von Advanced Finance Automation

By Andreas Biehler, Director of Finance Transformation, Redwood Software

Oft wird die Notwendigkeit einer Investition in Finanz Automatisierung und -Transformation mit strategisch-qualitativen Argumenten begründet. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist eine rein argumentative oder strategische Begründung nicht ausreichend. Vielmehr muss der Beitrag des Projektes zur Bewältigung der aktuellen Krise aufgezeigt werden (siehe auch Artikel: „Kostendruck und Kostenmanagement im Finanzbereich durch Advanced Finance Automation bewältigen“) und dies muss in einer nachvollziehbaren, messbaren und monetären Kosten- Nutzenrechnung erfolgen. Jedoch ist gerade die nachvollziehbare Ermittlung und Bewertung der Nutzenpotentiale herausfordernd.

Die nachfolgende Methodik wurde von verschiedenen, führenden Unternehmen erfolgreich eingesetzt, um den Nutzen von Advanced Finance Automation zu quantifizieren und nachvollziehbar in Euro zu bewerten.

 

1. Ableitung der relevanten Nutzenkategorien aus der strategischen Zielsetzung

Die Unternehmensstrategie definiert was langfristig erreicht werden soll. Beispiele solcher strategischen Zielsetzungen sind das Erreichen einer Kostenführerschaft oder die Gewinnung neuer Kundensegmente durch gezielte Übernahmetransaktionen. Die Finanzstrategie und deren operative Umsetzung sollten konsistent mit den übergeordneten Zielsetzungen des Unternehmens sein.  Zeigt man auf, wie eine Finanzautomatisierung zur Erreichung der übergeordneten Unternehmenszielen beiträgt, dann können auch die Nutzenkategorien einer Finanzautomatisierung entsprechend bewertet und gewichtet werden. Ist das Ziel eine strategische Kostenführerschaft zu erreichen so bedeutet dies, dass hoch automatisierte und effiziente Finanzprozesse hierfür einen wesentlichen Beitrag leisten können. Ist bei einem anderen Unternehmen ein Unternehmensziel durch Übernahmen eine beherrschende Stellung im Markt zu erreichen, dann bedeutet dies, dass sehr stark skalierbare Finanzstrukturen erforderlich sind, die es erlauben Neuakquisitionen rasch zu integrieren. Im ersten Fall wird man die Nutzenkategorie „Effizienz“ besonders hoch gewichten während im zweiten Beispiel die Nutzenkategorie „Skalierbarkeit und Flexibilität“ dominieren werden.

2. Ist-Analyse der Finanzprozesse zur Ermittlung der Kostenschwerpunkte und Verbesserungspotentiale  

In diesem Schritt werden basierend auf einem durchgängigen Prozessmodell, die Anzahl der Mitarbeiter und Prozesskosten auf die end-to-end Prozesse (typischerweise Level 4 im Prozessmodell) heruntergebrochen. Dafür hat sich das Finance Prozessmodell mit relativer Aufwandszuordnung bewährt. Gleichzeitig werden die bestehenden qualitativen oder zeitlichen Schwachstellen auf Ebene der Level 4 Prozesse identifiziert. Beispielsweise wird man die Prozesse herausstellen, die historisch mehrfach zu falschen Ergebnissen geführt haben oder die im Monatsabschluss öfter zu Zeitverzögerungen geführt haben.

Als Ergebnis aus diesem Schritt erhält man eine Liste von Finanzprozessen, die aus Kosten- oder Qualitätssicht signifikantes Verbesserungspotential bieten und somit die Long-List der priorisierten Prozesse bilden.

3. Analyse der Automatisierungsmöglichkeit und erzielbare Automatisierungsgrade je Prozess

Für jeden Prozess wird anhand definierter Kriterien die Automatisierbarkeit des Prozesses beurteilt. Hierbei werden Kriterien wie regelbasierte Struktur, Art der Input-Daten, Wiederholhäufigkeit, Prozessreife und Komplexität verwendet. Um den erzielbaren Automatisierungsgrad zu ermitteln, wird der Prozess in seine Hauptschritte (Level 5) zerlegt. Auf Ebene der Level 5 Schritte wird ein erstes high-level Prozessdesign erstellt und die Schritte in „automatisierbar“ und „manuell verbleibend“ kategorisiert. Der Anteil der automatisierbaren Schritte an der Gesamtzahl der Schritte bietet eine valide Größe für den erzielbaren Automatisierungsgrad.

Gleichzeitig wird abgeschätzt, wie qualitative und zeitliche Verbesserungspotentiale durch die Automatisierung realisiert werden können.

4. Zeitstudien zur Beurteilung der Effizienz- und Kostenwirkung

Jedoch bietet der Automatisierungsgrad auf Basis der automatisierbaren Schritte noch keine Gewähr, dass ein entsprechender Effizienzgewinn erzielt werden kann.  Hierfür ist es erforderlich, dass für die Arbeitsschritte die Häufigkeit und der Aufwand je Durchlauf analysiert werden. Um hier eine gute Genauigkeit zu erzielen hat sich eine Detaillierung der Arbeitsschritte auf Bearbeitungszeiten von 5 Minuten oder weniger bewährt. Kennt man die Aufwände je Prozessschritt und hat eine Einschätzung über die Automatisierbarkeit, so kann man die erzielbaren Effizienzgewinne abschätzen. Zu beachten ist, dass u.U. auch zusätzliche manuelle Arbeitsschritte (z.B. abschließende Validierung der automatisiert errechneten Rückstellungswerte) im Soll-Prozess enthalten sein können und in der Zeitanalyse berücksichtigt werden müssen. 

Um den Aufwand für die Zeitanalysen in überschaubaren Grenzen zu halten, werden die Zeitanalysen für wesentliche und repräsentative Prozesse durchgeführt und dann auf die Gesamtheit der zu automatisierenden Prozesse hochskaliert.

5. Erstellung des Business Cases auf Basis der ermittelten Nutzenpotentiale

Abschließend wird der Business Case ermittelt. Hierbei werden:

  • die Nutzen aus der Automatisierung 
  • den laufenden Kosten der Automatisierung und den
  • einmaligen Projektkosten gegenübergestellt. 
  • Typische Inputfaktoren für den monetarisierten Nutzen sind dabei:
  • Anzahl der Prozesse die sich für eine Automatisierung eignen
  • Anzahl der Mitarbeiter in Vollzeitkräften, die derzeit die Prozesse bearbeiten
  • Kosten der manuellen Bearbeitung für die automatisierbaren Prozesse
  • Automatisierungsgrad im Sinne der Reduktion manuell notwendiger Schritte
  • Reduktion der benötigten Prozessbearbeitungszeiten und -kosten

Als Messgrößen für den Business Case wird dabei meist der Return on Investment oder die Kalkulation des Amortisationszeitpunkts verwendet.

Jedoch gibt es neben den quantitativen und monetarisierbaren Aspekten im Business Case zusätzlich auch qualitativ und strategische Aspekte einer Advanced Finance Automation Lösung. Diese sollten in einer Argumentenbilanz gelistet werden, um ein gesamtheitlich umfassendes Bild der Initiative zu präsentieren.

Mit dem hier beschriebenen Konzept wurden zahlreiche Business Cases erstellt, die nachweislich den geschätzten Nutzen erbracht haben. Gerne können wir Ihnen das obige Vorgehen anhand von entsprechenden Beispielen erläutern. Bitte füllen Sie dazu das nachstehende Kontakformular aus. 

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